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浅谈系统性思维

日期: 2015-08-06  浏览:  次

        我想先给大家分享个案例:
        20世纪80年代中期,一家独特的高科技电子成立了,生产一种新型高端电脑。得益于独特的工程技术,这家名为“神奇科技”的公司实际上控制了这一缝隙市场。
        公司头三年发展得如火如荼,但这种情况并没能持续下去,最终公司遭遇破产。第二年中期公司的销售很旺盛,订单积压越来越多。甚至在公司不断增加生产能力的情况下(由一班制变成两班倒),还是不能满足需求。这导致发货时间出现一些延迟。公司开始的承诺是8星期到货。尽管如此,公司的高管层告诉投资者:“我们的电脑如此优秀,一些顾客愿意等上14周。我们知道延迟是个问题,也正在设法解决,但不管怎样,他们还是很高兴能收到我们的电脑。”
         高管层也知道必须扩大产能,他们又决定举债建设新厂。为了确保增长势头,他们把收入的大部分都直接投入到市场促销工作之中。公司到了第三年,营销团队人数翻了一番。
        然而,到第三年年底,公司的销售量却开始下降了。到第四年中期,销售量下降到了危机的水平。这时,公司新建的工厂完工了。高管层开始感到恐慌,刚刚花那么多钱建了新厂。当时每个人看着一个人:市场营销副总裁。
         市场营销副总裁已是公司的明星人物,他的营销团队一直以来的业绩如此辉煌。为扭转这个局面,他采取了最显而易见的措施:召开一系列强势促销会议,开除了业绩差的营销人员,增加了销售激励措施,发布了特别折扣计划,还制作了新的促销广告。而销售量也确实回升了,市场营销副总裁又成为英雄,订单迅速回升了。不久又开始出现订单积压。一年以后,发货时间又开始出现延迟—10周, 12周,最后到了16周。于是,增加产能的问题再一次进入公司议事日程。因为有了上一次被动局面的教训,高管层这次就变得很谨慎。不过,建设新厂的动议后来还是得到通过。然而,批准建设新厂的签字墨迹未干,新一轮的销售下滑危机又开始了。这次的下滑十分严重,以至于市场营销副总裁被革了职。
         以后几年中,一连串的市场营销副总裁轮流上岗,但每次的结果都和以前一样。后来,公司高管们开始担心,怕别的公司会开发出竞争产品,于是开始狂热地从事未经深思熟虑的产品改进工作,同时还不断强势促销。但公司再也没有达到最初的增长率,公司逐渐走向了消亡。
        公司的CEO最后一次对他的高管团队说了下面的话:“在目前的条件下,我们做得很不错了。但是,市场需求还是不够。很明显,市场很有限,这只是个缝隙市场,而我们已经有效地满足了它的需求。”
        这个故事让人唏嘘不已,高管层也不可谓没有忧患意识,也不可谓不努力,看上去每个人都各司其职。但是他们犯了一个错误:无法在时间上辨别距离很远的因果关系。就是说不具备系统分析问题的能力。他们并不缺少信息来源,一个公司遇到问题,人们总是指出具体的事情来解释原因:诸如产品问题、关键人物离职、竞争激烈或者市场交易量下滑。这是一种典型的头痛医头脚痛医脚的思维,把责任单方面推到某个执行层面。
        现在看这个案例,把这几年连贯起来看,就会注意到一个问题:交货延迟。第一次销售危机爆发之前,因为之前积压了大量的订单,因此给高管们造成了一个错觉,客户不在乎交货时间。等到客户需求下降之后,才去关心交货时间,那就太晚了,缓慢的交货状态已经随着需求下降校正过来,但是要注意,这个校正只是临时性的,因为问题既没有得到重视也没有得到解决。于是下一次的销售增长过程中,销售延迟的问题再一次爆发,周而复始,公司的短暂的盈利之后伴随着亏损,也同样消磨了消费者对于公司的信任。公司高管更加会觉得自己是受害者:市场的预期压根就是错误,所以一次又一次的换营销副总裁。
        咱们工作中难免会出一些问题,大家如果仅仅抱着 “只见树木不见森林”的态度,对于问题的解决即使有短期内的效果,也不能长久,或者即使偶然碰对了,也只是瞎猫碰上死耗子。咱们工作中多一些系统性的思维,多一些团队作战的精神(这个团队不是指某个部门,而是上升到全公司的层面),对于很多事情的理解就能更透彻,相信很多事情都能事半功倍。

                                                                                                                                    (文/东莞奕东总裁办 陈亮)